Новости / Техника и вооружение / Гражданская авиация

18:00 / 17.11.17

Эндрю Мадар: "Мы превратим Кипр в стыковочный пункт между Западом и Востоком"

Эндрю Мадар: "Мы превратим Кипр в стыковочный пункт между Западом и Востоком"

Генеральный директор Cobalt Air Эндрю Мадар / Фото: www.ato.ru

В июле прошлого года полеты с Кипра начала новая авиакомпания — Cobalt Air. Перевозчик пришел в островное государство в условиях вакуума на местном авиационном рынке: в 2015 году из-за финансовых трудностей закрылся национальный оператор Cyprus Airways. Позиционируя себя как гибридную авиакомпанию, Cobalt Air (имеющий китайских инвесторов) претендует на роль связующего звена между Западом и Востоком. О деталях стратегии, особенностях работы на кипрском рынке и ближайших планах, в том числе касающихся России, в интервью журналу "Авиатранспортное обозрение" рассказал генеральный директор Cobalt Air Эндрю Мадар.


— Господин Мадар, с момента, когда Cobalt Air приступила к работе, прошел год. Хотелось бы узнать, каковы его итоги. Авиакомпания развивается в соответствии с бизнес-планом?

— С июля 2016 г., когда мы начали летать, был пройден большой путь. Мы движемся к выполнению целей. В самом начале, в первые несколько недель, мы столкнулись с небольшими сложностями. В основном они были связаны с получением самолетов. Были проблемы коммерческого плана. Поначалу это доставило нам головную боль: нам не хватало провозных емкостей, и для того чтобы выполнить обязательства перед пассажирами, нам пришлось срочно организовать аренду самолетов на условиях ACMI (оплата за самолет, экипаж, техобслуживание и страхование. — Прим. ATO.ru). Из-за того что рынок активно отреагировал на запуск нашей авиакомпании и на установку нами очень низких цен, наши продажи с самого начала были гигантскими.

К концу июля — началу августа 2016 г. мы сменили управляющую команду. В начале прошлого августа я стал гендиректором, и через три недели, после того как мы приступили к работе, нам пришлось менять руководство. Мы существенно переработали операционную систему авиакомпании, сильно улучшили производственные показатели, пунктуальность выполнения рейсов, техническую готовность самолетов к вылету и т. д. Кроме того, мы скорректировали стратегию, уйдя от ультралоукоста в сторону гибридной модели, поместив себя где-то между низкотарифными и полносервисными компаниями. Это особенно очевидно проявилось в сфере взаимодействия с клиентами и обслуживания на борту.

С самого начала мы стали уделять много внимания наращиванию флота. Сейчас у нас шесть самолетов — четыре Airbus A320 и два A319. Мы обслуживаем 16 регулярных направлений и сдаем самолеты на условиях ACMI. Мы бьем рекорды, наши показатели соответствуют высочайшим мировым стандартам. Своевременность вылетов не раз превышала 90%, техническая готовность к вылету — 98%, это очень хорошие цифры. Через несколько месяцев, после того как мы приобрели шестой самолет, у нас кардинально выросла загрузка. Впереди у нас очень насыщенный летний сезон 2018 г. Это сильно отличается от того, что было прошлым летом, когда мы только начали работать.

— Можете раскрыть финансовые итоги первого года?

— Нет, у меня нет разрешения от акционеров. Но могу сказать, что мы только начинаем и пока не вышли в ноль, однако это соответствует планам. В прошлом году мы не вышли за пределы прогнозных величин. Несмотря на сложности и разные неожиданности, в результате которых мы прибегли к мокрому лизингу, мы все равно завершили год в пределах бюджета. В этом году мы продолжаем выполнять план.

— Вы упомянули смещение модели в сторону гибридной…

— Термины "лоукост", "гибридная модель" и "полносервисная модель" — это все своего рода бренды, маркетинговые названия. Давайте я расскажу, что в нашей деятельности роднит нас с низкотарифными авикомпаниями, а что — с полносервисными. С точки зрения каналов продаж мы скорее похожи на лоукост. Мы работаем с GDS (глобальными дистрибутивными системами. — Прим. ATO.ru), продаем блоки мест, организуем чартеры и т. д. Но через агентов продаем очень мало. Мы планируем, что GDS обеспечат нам не более 15–20% продаж, остальное придется на прямые каналы. Это очень похоже на лоукост. Если бы речь шла о классической низкотарифной модели, то продажи шли бы только через сайт. Но мир меняется, на тех рынках, которые мы обслуживаем (особенно на востоке Кипра), такая модель работает не на всех направлениях.

С точки зрения техобслуживания и операционной деятельности мы очень сильно похожи на лоукостеров — у нас очень строгий контроль над издержками. С обслуживанием мы значительно полагаемся на субподряд. У нас есть очень эффективный интегрированный центр управления полетами, мы уделяем много внимания минимизации накладных расходов. В нашем офисе работает около 60 человек, остальные сотрудники — это члены экипажей, таково требование законодательства. На шесть самолетов у нас приходится 252 сотрудника.

С полносервисной моделью нас сближает наличие бизнес-класса — мы внедрим его в конце летней навигации. У нас уже есть кресла уровня бизнес-класса. Пока продаем их как места повышенной комфортности, но как только окончательно подготовим продукт, переведем его в разряд бизнес-класса. Это полноразмерный бизнес-класс, не маленькие кресла, между которыми не продается место. Обслуживание на борту у нас тоже будет на уровне бизнес-класса, при том что в экономклассе питание будет только за плату — точно так же, как в нашу бытность лоукостером. Это и есть гибридная модель.

С точки зрения услуг и работы с клиентами мы в большей степени следуем полносервисной модели. У нас есть касса в аэропортах, нашими пассажирами занимается многочисленный аэропортовый персонал, который следит, чтобы им было комфортно. Учитывая наше географическое положение, учитывая особенности культуры на Кипре с присущими ей ближневосточными оттенками, мы пришли к выводу, что модель классического лоукоста, ультралоукоста местному рынку не подойдет. Поэтому мы нащупали баланс, так чтобы в некоторых сферах, особенно при работе с клиентами, выйти за рамки низкотарифной модели.

— А какая доля в вашей выручке приходится на дополнительные услуги?

— Мы действительно продаем дополнительные услуги. Мне кажется, продажи быстро растут — мы поменяли качество еды и т. д. Полагаю, что на них приходится около 10%, но это не самые свежие данные. Мы продаем питание на борту, предлагаем платный выбор посадочных мест и т. д. Надеемся, что объем дополнительных услуг будет расти.

— По поводу домашнего рынка — а почему вы решили создать авиакомпанию именно на Кипре? Не только ли потому, что на тот момент у страны не было национального перевозчика?

— Это был очень серьезный довод, ведь после того как закрылась Cyprus Airways, на Кипре возник вакуум. Однако была еще одна причина — выигрышное со стратегической точки зрения положение, которое подходит не только для полетов по модели point-to-point, но и для хабовых операций. Мы превратим Кипр в удобный стыковочный пункт между Западом и Востоком.

Эта страна показалась нам подходящей и с точки зрения ведения бизнеса — здесь хорошие налоговые ставки, развитая, удобная инфраструктура, здесь соблюдается принцип верховенства права, берущий начало в Европе. Подчиняясь Европейскому агентству по безопасности авиаперевозок (EASA) и имея кипрскую регистрацию, мы можем летать по всей Европе. У нас выгодное положение для полетов на такие высокодоходные рынки, как Персидский залив и Ближний Восток.

У Кипра есть много преимуществ. Здесь выгоднее работать, чем в других европейских странах к востоку от нас. Этот выбор оправдывает себя.

— Если принять во внимание, что сейчас на Кипре уже нет вакуума — ведь в конечном итоге там снова создали Cyprus Airways, вы по-прежнему считаете, что сделали правильный выбор? Рынок не перенасыщен?

— Нет, не думаю, что он перенасыщен. Да, есть и другие авиакомпании — Tus Airways и Cyprus Airways. Но у Tus Airways другая операционная модель, другой рынок, другие самолеты. Кстати, эта авиакомпания вполне может стать дополнением к тому, чем занимаемся мы. Что до новой Cyprus Airways (создана при участии совладельца группы S7 Владислава Филева. — Прим. АТО.ru), то у нее, насколько мы можем судить, совсем иные цели. Сейчас она не представляет для нас угрозы, она нам не конкурент. У этой авиакомпании есть только один самолет. Поскольку мы пришли на этот рынок раньше, мы уже заняли какую-то его часть и ушли далеко вперед. На самом деле, наши ближайшие конкуренты на местном рынке — это Aegean и Blue Air. Ну и потом еще, конечно же, есть Ryanair и EasyJet.

Что касается самого рынка, то в прошлом году он продемонстрировал рекордный прирост — 18%. Полагаю, что в этом году динамика составит где-то 23%. Кипрский туристический рынок растет в связи с осложнением геополитической ситуации в соседних регионах — в Турции и на Ближнем Востоке.

Рыночный рост отражается в увеличении загрузки самолетов, как у нас, так и у других авиакомпаний. Этим летом на Кипр летает около 80 перевозчиков. Многие из них возят людей из холодных стран, которые хотят погреться. Много чартерных рейсов совершается из Северной Европы и из России. С точки зрения рынка наибольшие сложности нам сулит зима. Провозные емкости сильно сократятся, потому что к нам уже не будут летать греться. Сами мы остановимся на шести самолетах — до тех пор пока не раскатаем стыковочные и дальнемагистральные рейсы. Это одна из причин, по которой мы пока не наращиваем флот.

— То есть вы не будете его наращивать до семи самолетов, как изначально планировалось?

— Не знаю, какие планы вы имеете в виду — на сегодня план предполагает эксплуатацию шести самолетов. За три—пять лет мы увеличим их число до восьми или девяти. Мы будем постоянно проверять и повторно анализировать планы. Но это ближнемагистральный флот, мы пока не собираемся существенно расширять его. Глядя на Кипр как на конечную точку назначения, я сомневаюсь, что этот рынок когда-либо станет большим. Но он хорош как стыковочный хаб. И именно в этом разрезе можно наращивать флот.

— А что с дальнемагистральными направлениями?

— Мы с самого начала планировали заняться дальнемагистральными перевозками. Именно поэтому мы заинтересовались Кипром. Пока что мы собираемся открыть первые рейсы ближе к концу следующего года. Хотим почувствовать себя уверенно в сегменте ближнемагистральных перевозок, прежде чем нырять в дальнемагистральный сегмент. Если почему-либо поменяем этот план, изменения придется внести в стратегию ближнемагистральных перевозок.

— Мы можем поговорить о том, куда вы планируете летать? В Китай, куда-то еще?

— Да, при первом приближении мы смотрим на Китай, Индию и ЮАР. Потом хотим начать летать в США. Китай интересен нам, поскольку нас с этой страной многое связывает. Я сам прожил и проработал в Китае около двадцати лет. Я, кстати, не китаец. (Смеется.) Но моя жена — китаянка. Большая группа наших инвесторов — из Китая. У нас хорошие связи с китайской туристической отраслью и китайским правительством, так что у нас там есть на кого опереться. Это огромный рынок, гигантский. Если мы перетянем на себя хотя бы малую часть потока из Китая в Европу на одном только туристическом рынке, то очень хорошо устроимся. Довольно много китайцев летит в Европу стыковочными рейсами. Те путешественники, которые более чувствительно реагируют на цену, в основном летят через Персидский залив. Мы можем перенаправить часть этого потока сюда. ЮАР — тоже очень хороший рынок, с него выгодно начинать. Транспортная связь ЮАР с этой частью Европы довольно слаба, поэтому у нас есть шанс использовать это упущение.

— Как обстоят дела с дальнемагистральным флотом? У вас есть конкретные планы относительно типов?

— Мы склоняемся к Airbus A330-200. Мы давно работаем с самолетами Airbus, у нас уже есть пилоты A330. Так что с обучением не будет сложностей. Но смотрим и на другие модели, например, на Boeing 787. В конечном итоге мы можем принять переходный план: сначала возьмем один тип, а потом перейдем на другой.

Мы также интересуемся самолетами A340 — нам предлагают очень выгодные лизинговые ставки. Этот тип подойдет нам, если мы арендуем их ненадолго по очень хорошей цене, а потом перейдем на самолеты нового поколения.

— Вы планируете брать дальнемагистральные самолеты в сухой лизинг или в мокрый?

— На данном этапе мы не планируем привлекать операторов услуг ACMI. Был короткий период, когда мы об этом думали и оценивали эту идею, но потом решили, что нам это не нужно. Одна из наших сильных сторон — это работа с техникой. Мы прекрасно справимся с запуском дальнемагистральных перелетов. Тяжелая работа предстоит с маркетингом. Если мы привлечем оператора ACMI, то фактически доверим ему ту сферу, в которой и сами хорошо разбираемся, — выполнение полетов. Нам это мало что даст.

— А почему тогда вы выбрали ACMI для ближнемагистрального парка?

— У нас не было выбора. Когда в прошлом году мы приступили к работе, наши планы оказались сорваны. К 7 июля, когда мы должны были начать летать, в сухой лизинг нам успели передать только один самолет. А самолеты нам были нужны — к тому моменту было продано около 60 тыс. билетов. Поэтому нам пришлось в спешке искать борта и брать их в мокрый лизинг. Но уже к концу прошлого года мы кардинально сократили число машин, взятых на условиях ACMI. Правда, до тех пор пока мы не сформировали парк из шести машин, мы периодически прибегали к мокрому лизингу. Сейчас тоже иногда используем этот инструмент — в ситуациях AOG ("самолет на земле". — Прим. ATO.ru), при возникновении каких-то других проблем., — но в долгосрочной перспективе мы вряд ли продолжим пользоваться ACMI. Более того, ситуация повернулась на 180° — мы сами сдаем самолеты в мокрый лизинг. Например, сейчас у нас есть долгосрочный контракт с Thomas Cook. С помощью сдачи самолетов по схеме ACMI будем расширять и регулярное расписание.

— Хотел бы все же уточнить: шесть самолетов, которые находятся у вас в эксплуатации, взяты в сухой лизинг или в мокрый?

— Все шесть самолетов взяты в сухой лизинг. Два арендованы у ICBC, два — у GECAS, один — у CIT, которой теперь владеет Avolon, один — у Jet Midwest/Alterna.

— Вы упомянули контракт с Thomas Cook. Вы планируете и дальше сотрудничать с туристическими операторами, продавать им блоки мест? Или вас больше интересует развитие хабовой модели?

— Полагаем, что мы будем активно работать с компаниями, подобными Thomas Cook. Одна из причин, по которой мы сдали Thomas Cook в мокрый лизинг провозные емкости, — закладка фундамента для сотрудничества в следующем году и в последующие годы. Очевидно, что для нас это хороший способ расширить число источников выручки. Но ядро нашего бизнеса это направление все же не составляет. Основное внимание мы будем уделять собственным регулярным рейсам и развитию хаба. А сдачу самолетов в мокрый лизинг будем использовать по мере необходимости для загрузки пустующих емкостей. Как я уже говорил, летом у нас все хорошо, тогда как зимой нам приходится искать дополнительные источники выручки, один из которых как раз и есть предоставление самолетов в аренду на условиях ACMI. Не исключено, что для заполнения емкостей мы даже пойдем в Юго-Восточную Азию.

— В вашей маршрутной сети фигурируют города Греции, Великобритании, Ирландии, Швейцарии, Ливана, Израиля, Франции, Бельгии, Испании. Почему были выбраны именно эти направления? Почему не какие-либо другие?

— Какие — другие? (Смеется.)

— Ну, в Италии, к примеру…

— За каждым из этих направлений стоит своя логика. Давайте, я приведу примеры. Прежде всего Великобритания. Это важнейшее направление для Кипра в целом. Посмотрите на Лондон или, например, Манчестер, Бирмингем — там проживают большие диаспоры киприотов. Поток в Великобританию всегда был активным, он нам дает очень многое. Кроме Бирмингема, — туда перевозки в этом году идут не очень хорошо.

Брюссель. Это направление не очень активно обслуживается, что особенно сказывается на людях из правительства. С Кипром Брюссель связывает только Ryanair. Так что этим летом мы начали тестировать данный маршрут.

Париж. Очень хорошее направление, которое позволит нам попробовать себя на рынке, отличающемся от Великобритании. Этот маршрут тоже не очень активно обслуживается. По прошествии этого лета мы будем единственной авиакомпанией, связывающей Париж с Ларнакой.

Мадрид. Это очень интересный, но рискованный вариант, который начинает приносить плоды. Сначала мы присматривались к Барселоне, потому что киприотов больше интересует именно этот город. Но нам не досталось слотов, и мы переориентировались на Мадрид. У него есть свои преимущества. Одно из них сводится к тому, что у киприотов появляется возможность слетать еще в одну европейскую столицу, походить там по магазинам и музеям, развеяться. Испанцам же рейсы на Кипр позволяют заменить поездку на поезде в Барселону равным по длительности перелетом в другую страну. Ну и потом, из Кипра они могут на день слетать в разные экзотические места — в Бейрут, в Тель-Авив.

Цюрих. Это направление мы начали обслуживать по чартерной программе, выделив на нее довольно большие емкости. Мы тоже решили протестировать этот рынок, хотя он скрывал в себе высокие риски. В конечном итоге мы получили хороший контракт, который кардинально нивелировал эти риски.

Греция. Это традиционное для нас направление. Мы даже называем его "внутренним". По прошествии нынешнего лета мы будем единственной авиакомпанией, связывающей Париж с Ларнакой.

Греция. Это традиционное для нас направление. Мы даже называем его внутренним. Нас связывает культурное наследие, пассажиропоток между нами и Грецией очень большой. Самые активные наши направления — это Салоники и Афины. Много людей летает на Крит. Существует большой поток людей, регулярно летающих туда и обратно по работе.

Тель-Авив. Это огромный рынок: 8–9 млн людей успевают слетать в обе стороны несколько раз в месяц. Данное направление обслуживают несколько авиакомпаний, но мы все равно чувствуем себя очень уверенно. Предстоящей зимой запустим стыковки для израильтян — они смогут продолжить путь в Париж, Германию, Россию и т. д.

Бейрут. Фантастическое направление. Маршрут очень короткий, неэффективный для самолетов нашей размерности. Но загрузка на этом направлении очень высокая. У нас эксклюзивные коммерческие права на перевозки в Бейрут. Мы продолжим туда летать, причем этой зимой увеличим частотность.

 Есть и другие направления, которые мы готовимся открыть.

— Какие именно?

— Москва. Мы хотели начать летать туда этим летом, но не смогли оформить все бумаги, поэтому начало полетов пришлось отложить на зимний сезон. Москва — очень крепкое направление, заполненное круглый год, потому что на Кипре живет много россиян. Оно обеспечит нам хороший поток на весь год.

Этой же зимой мы откроем рейс в лондонский аэропорт Гэтвик, в дополнение к лондонскому Стэнстеду. Гэтвик — хорошее направление для нас, поскольку его параметры несколько отличаются от Стэнстеда. В Гэтвике обслуживается меньше лоукостеров, там больше стыковок. Оттуда мы получаем доступ к новым рынкам.

Мы серьезно смотрим на Германию, поскольку этим летом оттуда сильно вырос туристический поток. Причина тому — сложности в Турции. Этой зимой в нашем регулярном расписании появится Франкфурт.

Еще нам интересен Египет. Обстановка там налаживается, для нас это будет хорошим коротким маршрутом. Туда смогут летать приезжающие на Кипр европейцы. Еще одно новое направление — Абу-Даби.

— Давайте вернемся к Москве. Есть мнение, что все направления в Москву отличаются высоким уровнем конкуренции. Вам не кажется, что достичь успеха на маршруте между Кипром и Москвой может оказаться непросто?

— Думаю, что с точки зрения цены и доходности, если вы имеете в виду именно это, мы будем успешно конкурировать, так как у нас хорошая структура издержек. Наши конкуренты, тот же "Аэрофлот", могут устроить ценовую войну, но я сомневаюсь, что они на это пойдут. Думаю, у нас все получится. Москва привлекает нас тем, что между Россией и Кипром есть история связей. И, как я уже говорил, поток оттуда существует круглый год.

Мы проанализировали пассажиропоток в обе стороны, особенно зимой, когда на стыковки выставляется меньше емкостей. Думаю, все будет хорошо. У нас нет особых сомнений. Впоследствии хотим наладить стыковку из Москвы, скажем, в Тель-Авив и Бейрут.

— А что с Санкт-Петербургом? Я слышал, у вас были планы…

— У нас есть коммерческие права на полеты в Санкт-Петербург. Мы подумаем про него более предметно к лету 2018 г. Сейчас у нас не хватает емкостей. Мы не хотим открывать слишком много новых направлений в зимний сезон, не хотим торопиться. Безусловно, Санкт-Петербург — очень хорошее направление. Но мы хотим испробовать его в более устойчивый сезон.

— А другие российские города вас интересуют?

— Пока нет. У нас уже есть большой набор привлекательных направлений. Один из элементов нашей стратегии связан с тем, что мы больше ориентируемся на Восток — такой подход позволяет использовать наше преимущество. Мы постоянно анализируем оправданность наших действий. Как я уже говорил, нам не хотется наращивать флот, поэтому приходится думать, какие направления выбирать. Все зависит от того, что собой представляет маршрутная сеть, какие направления менее рискованные и более перспективные для нас. Исходя из этого, мы и принимаем решения. Так что пока другие российские города в нашем плане не фигурируют. Как по мне, в маршрутной карте скорее появится, скажем, Берлин или какой-нибудь скандинавский город. Следующим летом хотим начать полеты в Копенгаген. Пожалуй, нам интереснее начинать с европейских направлений.

С восточной стороны нас интересовал Иран. Мы даже начали туда летать, но потом столкнулись со сложностями, связанными с воздушными трассами. Мы не можем летать над Турцией, а полеты через Ирак связаны со сложностями на уровне управления воздушным движением и координации. Поэтому нам пришлось отказаться от этого направления. Из интересного на Востоке — Кувейт, Амман, более восточные точки.

— Скажите, а стыковки, которые вы обеспечиваете на Кипре, сквозные? Если пассажир прилетает, например, из Москвы, из страны за пределами Шенгенской зоны, он должен забрать багаж, для того чтобы пересесть на стыковочный рейс?

— Стыковки сквозные. Оформлять трансфер самостоятельно не надо. Забирать багаж и снова регистрироваться не придется. За таможенные процедуры отвечает аэропорт, они зависят от визовых требований. Но о багаже заботимся уже мы.

— Наверное, последний вопрос: какую авиакомпанию вы считаете самым сильным конкурентом?

— На данный момент я бы сказал, что это Aegean.

— То есть крупнейших европейский лоукостеров вы за конкурентов не считаете?

— Хороший вопрос. Пожалуй, не считаем. Причина, по которой я назвал именно Aegean, заключается в том, что она ближе всех к нам с точки зрения географии базирования, культуры и бизнес-модели. Посмотрите на бортовое обслуживание Aegean — это ведь тоже не чистой воды лоукост, а примерно то же, что собираемся делать и мы. Они так же много летают из нашего региона: достаточно долететь до Афин, а оттуда можно отправиться куда угодно. У Ryanair немного другие модель и рыночный сегмент. Это чистейший лоукост. У нас с ними нет такого противостояния, как с Aegean.

— Я забыл спросить еще об одной вещи — про техобслуживание. Вы обеспечиваете его своими силами или заказываете со стороны?

— У нас подписаны контракты с двумя местными предприятиями и с предприятиями в тех аэропортах, куда мы летаем. Своих мощностей по обслуживанию у нас нет. Мы отдаем эти работы на субподряд.

— Не планируете создавать собственные станции?

— В краткосрочной перспективе — нет. С парком такого размера, как у нас, и с нашими темпами создавать собственные мощности по техобслуживанию было бы нерентабельно. Если что-то такое и будем делать — а в ближайшем будущем мы вряд ли пойдем этой дорогой — такой проект должен быть способным поддерживать себя самостоятельно. С точки зрения сопутствующих видов бизнеса у нас есть более интересные возможности, чем техобслуживание. Например, нам будет очень полезен учебный центр, он вполне сможет существовать самостоятельно. Так что если у нашего бизнеса будут ответвления, то, скорее всего, это будет именно учебный центр.



МОСКВА, журнал "Авиатранспортное обозрение"
12


Оригинал



Теги: Интервью, генеральный директор Cobalt Air Эндрю Мадар, авиакомпании, Air Travel, международные перевозки, Cobalt Air, Cyprus Airways, S7 Group

В рамках исполнения ст. 4 закона РФ «О средствах массовой информации» редакция ИА «Оружие России» информирует о том, что организации, информация о которых может быть указана в опубликованной статье, являются организациями, деятельность которых в Российской Федерации запрещена, согласно перечню общественных и религиозных объединений, иных организаций, в отношении которых судом принято вступившее в законную силу решение о ликвидации или запрете деятельности по основаниям, предусмотренным Федеральным законом от 25 июля 2002 года N 114-ФЗ "О противодействии экстремистской деятельности" (официальные источники: сайт "Российской газеты" (соответствующие разделы сайта https://rg.ru/ или https://rg.ru/2018/12/05/spisok-dok.html) и сайт Минюста России (соответствующие разделы сайта https://minjust.ru/ или https://minjust.ru/nko/perechen_zapret).