Новости / Наука и производство / Предприятия

15:05 / 22.10.20

Юлия Цветкова: «На здоровье наших сотрудников мы не экономим»

Юлия Цветкова: «На здоровье наших сотрудников мы не экономим»

HR-директор Ростеха Юлия Цветкова / Фото: Виктор Молодцов

HR-директор Ростеха Юлия Цветкова рассказала о ключевых вызовах и задачах Департамента управления персоналом Корпорации в период пандемии коронавируса и поделилась мыслями о том, как сохранить боевой дух и психологическую устойчивость в «новой нормальности». 

В Ростехе работают над созданием единой медицинской аналитической системы, введением экспресс-тестирования на COVID-19, запуском корпоративного портала вакансий и новых учебных программ с упором на ценности и профессиональную траекторию. 

– Как сотрудники Ростеха привыкали к работе из дома и какие сложности при этом возникали? 

– Все организационные и технические проблемы при переходе на дистанционный режим удавалось решить достаточно просто – в первую очередь, за счет нашей защищенной системы видеосвязи, мессенджеров и других современных средств коммуникации. Необходимо было обеспечить сотрудников техникой – этим наши Департамент безопасности и ИТ занялись в первую очередь. Сейчас уже можно отметить, что все наработки, сделанные в рамках цифровой трансформации бизнес-процессов, выстрелили. 

А вот с ментальными вопросами дело обстоит сложнее. Все мы привыкли приезжать в офис, каждый день говорить «доброе утро», сдавать ключи одному и тому же охраннику, заходить в кафе на третьем этаже, чтобы переключиться, спорить и проводить совещания в сложившемся коллективе. Конечно, в «мирное время» все это можно считать рутиной, но как же именно этой рутины нам всем не хватало на протяжении периода самоизоляции!  

Нарушение привычного распорядка вызывало растерянность, еще более обострившуюся с учетом общей тревоги на фоне роста заболеваемости, спада в экономике и неясных перспектив.  

Спасением, как обычно, стала работа. Объем поставленных задач и сигналы со стороны руководства дали понять, что «война – это все преходяще, а музыка – вечна», как говорил один из героев фильма «В бой идут одни старики». Так что вирус вирусом, а ГОЗ и исполнение стратегии никто не отменял.  

– Что помогало справиться с изменениями? 

– Режим и самодисциплина – в первую очередь. Когда почва уходила из-под ног (а именно такие ощущения были у всех нас в первые апрельские дни), спасением стало максимально четкое планирование задач и времени. Для Департамента управления персоналом это было особенно актуальным, учитывая, что работы стало существенно больше. Мы ввели дежурства и обеспечили связь с коллегами, в том числе из Правительства Москвы и регионов, 24 на 7. 

Еще одним спасительным кругом явились так называемые «горизонтальные связи» и «распределенные команды», а если выражаться проще, способность выстроить отношения внутри команды и кросс-функционально. Общее дело и общее горе всегда сближают и прочищают голову. Во многом именно такие ситуации являются лакмусовой бумажкой, позволяя понять, кто есть кто, лучше, чем любой ассесмент и диагностика. 

Возможно, это звучит наивно, но очень сильно в период изменений, через которые мы прошли и продолжаем проходить, помогает доброе отношение друг к другу. Зачастую поворот в сторону человека решает гораздо больше, чем поручения, нарекания и служебные записки. 

Мы, как департамент, который ближе всего стоит к людским душам и сердцам, старались, чтобы наши коллеги чувствовали себя как можно защищеннее, увереннее, думали о хорошем и, главное, поступали соответственно. Для этого были использованы все возможные инструменты: от социальных программ и обучения до благотворительной акции «Ростех против COVID-19». 

– На самоизоляции работа неизбежно вмешивалась в домашний распорядок дня. Что нужно делать, чтобы совместить должностные обязанности с семейными делами? 

– Скажу честно: совместить качественную работу и семейные дела, на мой взгляд, невозможно. Либо и то и другое будет на «троечку». Но я ни в коем случае не призываю отчаиваться. Решением вопроса, как мне кажется, может стать взаимозаменяемость – как дома, так и на работе с коллегами.  

Главное – заранее определить, кто какой вопрос закрывает, и придерживаться этих договоренностей. У нас в департаменте, да и в моей семье, каждый отвечает за свой блок задач, но при этом мы стараемся работать командой, совместно отвечая за результат, а также гибко реагировать на изменения в функционале и обязанностях, невзирая на букву должностной инструкции, возраст и гендерные различия. 

– А каким подразделениям Ростеха удавалось легче всего адаптироваться к новому режиму? 

– Здесь все зависит, скорее, не от подразделения, но от личностных особенностей и психотипа конкретных сотрудников. Среди моих коллег есть яркие примеры, свидетельствующие, что на «удаленке» возрастает эффективность, рождаются документы, которые в open space или в условиях фрагментарного мышления не появились бы в принципе или значительно потеряли бы в качестве. 

Данная ситуация особенно актуальна для аналитиков и людей со стратегическим мышлением, ведь способность «планировать за горизонт», как правило, требует некоей отстраненности, умения оценить диспозицию на расстоянии.  

Если попытаться сделать некоторые обобщения, то легче и быстрее адаптироваться к «удаленке» смогли те сотрудники, которые сталкивались с ней ранее – например, на работе в международных и ИТ-компаниях, где практиковался такой режим работы.  

Безусловно, свою роль сыграл и характер информации, с которой работают наши коллеги. Так, для сотрудников Службы защиты государственной тайны, Департамента безопасности и даже частично моих коллег по линии кадрового администрирования дистанционный формат в принципе неприменим. 

На мой взгляд, оптимальным вариантом является комбинированный режим работы, позволяющий соединять «дистанционку» и офис. Очень надеюсь, что изменения в Трудовом кодексе в 2021 году позволят нам внедрить эту практику в Ростехе. 

– В чем для вас, как для руководителя, заключается секрет дистанционного управления командой? 

– Думаю, что особых секретов тут нет. В первую очередь важны навыки и опыт, в том числе цифровые компетенции, которых нам всем по объективным причинам не хватает. 

Я старалась сделать акцент на взаимопомощи в сложных рабочих ситуациях – чувство локтя и командный дух хорошо снимают психологическое напряжение. Одновременно мы усилили контроль и стали больше времени тратить на разъяснение задач и ожиданий от результатов.  Все это в совокупности скомпенсировало нехватку личного общения и позволило выполнить задачи, которые ставило руководство. 

Сейчас я понимаю, что что-то следовало бы сделать по-другому, где-то иначе расставить приоритеты, кому-то уделить больше внимания. Надеюсь, с опытом это придет. Уверена, что не только меня посещают подобные мысли. Именно поэтому сейчас мы вместе с нашей Корпоративной сетевой академией думаем над разработкой учебных программ – как для руководителей, так и для сотрудников, – позволяющих адаптироваться и повысить эффективность на дистанционной работе. 

– В Корпорации регулярно проводится тестирование на коронавирус. Какие оно приносит результаты? 

– Тестирование мы ввели практически с первых дней пандемии и проводим его до сих пор, базируясь на методических рекомендациях, разработанных АО «РТ-Медицина» и АО «Центравиамед». 

Сейчас используются как стандартный ПЦР-тест, так и анализ на антитела к коронавирусу. Они хорошо дополняют друг друга и позволяют сделать диагностику максимально точной. В случае если в ходе тестирования выявляются положительные результаты, мы тут же вместе с руководителями структурных подразделений определяем всю цепочку контактов сотрудника и направляем людей на дополнительные обследования в наши медицинские организации-партнеры – ФМБА и АО «Центравиамед». Все, кто попадает в «красную зону», автоматически переводятся на дистанционной режим или открывают больничный.  

Результатом этой работы, на мой взгляд, является непрерывное функционирование Корпорации в период пандемии, пусть не абсолютное, но все же чувство защищенности у наших сотрудников, работающих в офисе в этот непростой период. 

– Насколько это дорогое решение? 

– «Дорогое» – это понятие относительное. Корректно будет отметить, что далеко не все организации могут себе позволить такую степень защиты своих работников. Что касается Корпорации, регулярное проведение анализов потребовало от нас дополнительных внеплановых расходов. Но руководство Ростеха пошло на этот шаг, поскольку на здоровье наших сотрудников мы не экономим. 

Сейчас совместно с «Центравиамед» мы прорабатываем возможность дополнительного экспресс-тестирования, что позволит оперативно принимать решения по выводу работников в офис после командировок, отпусков, а также в случае изменения режима работы. 

– В Корпорации сейчас ведется проект по созданию Единой медицинской информационно-аналитической системы. Какие возможности даст ее внедрение сотрудникам и повлиял ли коронавирус на процесс подготовки? 

– Пандемия подтолкнула нас к ускорению работы в сфере ЕМИАС. Мириться с ежегодными потерями от выбытия работников из производственного процесса, отсутствием инструментов оценки состояния здоровья сотрудников и качеством предоставляемой медпомощи было бы безответственным. Для российского ОПК это, по сути, беспрецедентный проект, который, с одной стороны, объединит личные кабинеты сотрудников (сервис для получения оперативной информации и записи к врачу), а с другой – будет источником оперативной предиктивной аналитики для формирования профилактических мер защиты здоровья работников. 

Надеюсь, что в ближайшее время совместно с АО «РТ-медицина», «РТ-страхование» и АО «РТ-Информ» мы сможем представить руководству наши предложения по практическим шагам в данном направлении. 

– Есть ли у вас какие-то уникальные, ростеховские новшества в плане оказания медицинской помощи персоналу? 

– По результатам проведенного АО «РТ-медицина» комплексного анализа для профилактики и реабилитации переболевших COVID-19 было решено использовать новейшую технологию гелиокислородной терапии, разработанную ООО «Центр передовых радиационных медицинских и биологических технологий». Сегодня данная методика лечения практикуется на базе АО «Центравиамед» и АО «Санаторий Зеленая Роща». Эту разработку мы также рекомендуем всем переболевшим коронавирусом работникам Корпорации и организаций Ростеха в рамках благотворительной акции «Ростех против COVID-19». Надеюсь, что в 2021 году гелий-кислородная терапия войдет в социальный пакет наших сотрудников в Москве и регионах. 

– Какие еще приоритетные проекты вы могли бы выделить (возможно, не связанные с медициной)?

– В сфере управления персоналом совместно с нашим центром ИТ-компетенций «РТ-Информ» ведется плотная работа по решению давно назревших задач. Прежде всего, это касается перевода в «цифру» бизнес-процессов, реализация которых вручную давно не отвечает запросам времени. 

Результатом автоматизации должны стать оптимизация и повышение прозрачности, адресности социальных расходов по принципам «Социального казначейства», заложенным Минтрудом РФ, «умная» ротация кадров с фокусом на продвижение внутренних кандидатов, оперативная и качественная HR-аналитика. 

В целом же цифровизация в Ростехе идет одновременно по трем ключевым проектам: 

  • автоматизированная система управления персоналом (АСУП) – в разрезе таких функциональных блоков, как подбор и адаптация персонала, профили компетенций и карты карьерного роста, управление обучением, мотивацией и кадровым резервом, учет кадров и зарплат; 

  • автоматизированная система учета корпоративных социальных программ (АСКСП); 

  • портал вакансий, про который сотрудники нас спрашивают чаще всего. Проект заключается в создании единого информационного пространства, в котором будут размещаться все предложения о работе от наших предприятий и холдингов. При этом «внутренние кандидаты» по всему контуру смогут первыми увидеть эти вакансии, а также разместить на портале свое резюме. По сути, мы даем им приоритетное право на трудоустройство и развитие, тем самым сохраняя вложения в человеческий капитал (подбор, адаптация, обучение, социальная поддержка и т.д.). 

– Сейчас в Ростехе формируется стратегия «Трансформация и развитие корпоративной культуры», где будут прописаны основные ценности, которым должен следовать каждый сотрудник. Как вы планируете изменить подход к набору работников, для того чтобы они соответствовали новым требованиям и смогли вписаться в коллектив? 

– Ключевые ценности нашей Корпорации – профессионализм, партнерство, изменения и вовлеченность. Для нас это ориентиры, в соответствии с которыми будет строиться вся работа с персоналом, включая набор новых людей и обучение уже привлеченных сотрудников. Ценности должны быть интегрированы в HR-процессы, только тогда мы сможем говорить на одном языке. 

При этом важно договориться и о содержании этих ценностей, ведь для нового сотрудника они превращаются в его роль на производстве или в бизнес-процессе. Например, мы будем анализировать способности кандидата к командной работе, его отношение к достижению общих КПЭ, а не только индивидуальных. 

Безусловно, трансляция корпоративных ценностей должна вестись со школы и университета, в рамках профориентации. Именно в этом возрасте будущие молодые специалисты выбирают созвучный им вектор индивидуального развития. Роль наставника в период обучения и практики тут незаменима. Сейчас мы развиваем положение о наставничестве и стратегию HR-бренда, в рамках которых будут закреплены корпоративные ценности. 

Сам порядок и методика оценки кандидата по ценностям будут разработаны совместно с Корпоративной сетевой академией в 2021 году. Такая оценка должна стать регулярной в корпоративной практике при внутренних ротациях, обучении и найме внешних кандидатов – после того как она будет отработана на пилотных группах. 

Если нам это удастся, будут реализованы качественные изменения, которые выведут Корпорацию на новый уровень развития.


МОСКВА, Ростех


Оригинал

Теги: Ростех, Юлия Цветкова, интервью, COVID-19, ГОЗ, ФМБА, «Центравиамед», «РТ-Медицина», «РТ-страхование», «РТ-Информ», ПЦР-тест, ЕМИАС, ОПК

В рамках исполнения ст. 4 закона РФ «О средствах массовой информации» редакция ИА «Оружие России» информирует о том, что организации, информация о которых может быть указана в опубликованной статье, являются организациями, деятельность которых в Российской Федерации запрещена, согласно перечню общественных и религиозных объединений, иных организаций, в отношении которых судом принято вступившее в законную силу решение о ликвидации или запрете деятельности по основаниям, предусмотренным Федеральным законом от 25 июля 2002 года N 114-ФЗ "О противодействии экстремистской деятельности" (официальные источники: сайт "Российской газеты" (соответствующие разделы сайта https://rg.ru/ или https://rg.ru/2018/12/05/spisok-dok.html) и сайт Минюста России (соответствующие разделы сайта https://minjust.ru/ или https://minjust.ru/nko/perechen_zapret).